De Lerende Organisatie: Mijn persoonlijke verhaal deel I ” Niet willen veranderen, een negatieve werksfeer en wisselende prestaties”

Organisatieontwikkelilng

De Lerende Organisatie: Mijn persoonlijke verhaal deel I ” Niet willen veranderen, een negatieve werksfeer en wisselende prestaties”

1 februari 2021 Reacties uitgeschakeld voor De Lerende Organisatie: Mijn persoonlijke verhaal deel I ” Niet willen veranderen, een negatieve werksfeer en wisselende prestaties” By glow

Auteur: Esther Vlaanderen

Met de online training De Lerende Organisatie willen Andre Kouwenberg en ik zoveel mogelijk HR Adviseurs en MKB Ondernemers bereiken.
Want op een leuke en makkelijke manier werk je, samen met je management (met ons aan de zijlijn als je dat wenst) naar een efficiënt ingerichte organisatie waar medewerkers hun kennis delen, van elkaar leren en nieuwe vaardigheden ontwikkelen.

Samenwerken, van elkaar leren en talenten ontwikkelen loopt als een rode draad door de loopbaan van André, en die van mij. Met name de afgelopen 1,5 jaar heb ik veel geleerd. Ik kwam als externe HR Adviseur bij een textielbedrijf voor een tijdelijke opdracht. Door een onvoorziene, ingrijpende gebeurtenis maak ik nu dagelijks deel uit van deze organisatie en werk ik samen met een team van 17 collega’s. Ik regel alles op gebied van HR, dat is bekend terrein, maar heb ook nieuwe aandachtsgebieden zoals financiën, interne communicatie, social media en het onderhouden van klantcontacten (in het Duits!).

Graag deel ik mijn ervaringen in een serie van 3 blogs. Blog 1 gaat over mijn rol als externe HR Adviseur bij het textielbedrijf. Van niet willen veranderen, een negatieve werksfeer en wisselende prestaties naar verantwoordelijkheid nemen en bouwen aan een nieuw, goed presterend team.

Blog 2 gaat over de basis van de Lerende Organisatie. Wat is het verschil tussen het oude en het nieuwe team en wat is het effect hiervan op de organisatie resultaten?

In blog 3 sta ik stil bij mijn persoonlijke leerproces. Moet ik een ‘schaap met 7 poten’ zijn, iemand die alles moet kennen, kunnen en weten of… kan ik het principe van de Lerende Organisatie in mijn eigen praktijk brengen: kennis delen, kwaliteiten inzetten en van elkaar leren?

Het begin…

DEEL I: Niet willen veranderen, een negatieve werksfeer en wisselende prestaties

In september 2019 werd ik als HR Adviseur gevraagd om te bemiddelen in een verschil van inzicht tussen de eigenaar van een textielbedrijf, zijn rechterhand en zeven medewerkers van het webshopteam. Begin 2019 zag de eigenaar dat de kosten behoorlijk toenamen maar dat de omzet achterbleef. Hij heeft daarop een aantal teamsessies georganiseerd en alle medewerkers naar ideeën gevraagd om efficiënter samen te werken.

Kleine werkafspraken werden gemaakt, zoals bijvoorbeeld:
“Bestellingen die compleet zijn worden eerst klaargemaakt, bestellingen die niet compleet zijn worden om 14.00 uur door 1 persoon afgehandeld”

“Om 15.00 uur worden dozen gevouwen, flyers aangevuld en plakband aangevuld zodat de dag van morgen is voorbereid”

“Onze klanten ontvangen onze stoffen als een cadeautje. Bij het openen van de doos zien ze een vrolijke kleur, geen zwart”

Organisatiecultuur
Niet moeilijk, zou je denken. Toch werden deze werkafspraken niet opgevolgd. Er werd ‘JA’ gezegd, maar ‘NEE’ gedaan.

Door individuele -en teamgesprekken heb ik mij een beeld gevormd van de situatie. Onderliggend aan het niet opvolgen van de gemaakte werkafspraken speelde iets anders. Het team bestond uit 6 Duitse dames en 1 Nederlandse dame. De Duitse dames kenden elkaar privé. Zij zagen elkaar op verjaardagen, zaten in zangkoren en vierden gezamenlijke tradities zoals Karnaval en Schützenfesten. Zij verwachtten dat de Nederlandse dame meeging naar de traditionele feesten. Echter, zij wilde werk en privé liever gescheiden houden. Hierdoor heeft ze zichzelf onbewust buiten de groep geplaatst en dit heeft gaandeweg tot een onprettige werksfeer geleid.

Efficiënt en gestructureerd werken
Onprettig werd het ook, doordat deze dame werd gevraagd om als meewerkend voorvrouw structuur in het team aan te brengen, met als doel om efficiënter en logischer te werken. Zo liepen voorheen vier dames achter elkaar aan om op een andere locatie ontbrekende stoffen op te halen. Waardoor het gehele proces van bestellingen zoeken, knippen, vouwen, inpakken en versturen stokte. In de nieuwe situatie was de meewerkende voorvrouw hiervoor verantwoordelijk zodat het primaire proces door bleef lopen en er zoveel mogelijk bestellingen verstuurd konden worden. Met tevreden klanten tot resultaat.

Samenwerken, openstaan voor elkaar
Vanaf dag 1 was er weerstand tegen deze nieuwe manier van werken. Tijdens mijn gesprekken kwam ik erachter dat de rechterhand van de eigenaar, o.a. regelde zij de boekhouding en printte bestellingen, een antipathie tegen de Nederlandse vrouw had. Er was 100% geen klik en er was ook geen openheid voor welke samenwerking dan ook. De rechterhand had in de afgelopen jaren zelf de medewerkers geselecteerd, vriendinnen of bekenden uit het dorp. Met uitzondering van de Nederlandse dame, zij was door de eigenaar aangenomen en is ook door hem gevraagd om als meewerkend voorvrouw actief te zijn. Daar zat het echte probleem.

Niet willen veranderen
De rechterhand was het oneens met het beleid om efficiënter te gaan werken. Dat zei ze echter niet. Tijdens alle persoonlijke gesprekken toonde zij zich van goede wil om vervolgens in het team haar ongenoegen te uiten over de nieuwe manier van werken. Want er werd toch prima gewerkt? De oude manier was toch goed genoeg? Waarom moest het nu opeens anders?

Angst en pestcultuur
Samen werd er gewerkt om de Nederlandse dame op een zijspoor te zetten, zij moest weg. De sfeer werd steeds grimmiger en sloeg om van een positieve cultuur waarin met plezier werd samengewerkt, naar een angst -en pestcultuur.

Informeel leiderschap
Mijn conclusie was, dat de rechterhand zich bedreigd voelde door de Nederlandse dame. Zij paste niet in de organisatie, vooral niet als meewerkende voorvrouw want die rol had de rechterhand zichzelf informeel toebedeeld. De dames in het team voelden het informele leiderschap van de rechterhand. Zij luisterden naar haar, niet naar de meewerkende voorvrouw en ook niet naar de eigenaar. Zijn bedrijf voelde als een stuurloos schip waar hij zelf geen kapitein meer op was.

Een bijzonder lastige situatie waarin we uiteindelijk een laatste poging hebben gedaan om de neuzen dezelfde richting op te krijgen. Iedere medewerker is persoonlijk gevraagd om na te denken 1. of zij voor zichzelf nog een toekomst bij het bedrijf zag en 2. welke bijdrage zij zou leveren om het werkplezier en de werksfeer terug te krijgen. Een week later heb ik een teamvergadering georganiseerd om in alle openheid en eerlijkheid deze punten met elkaar te bespreken. Kunnen we met elkaar verder? Zo ja, hoe?

Zelfreflectie en toekomstgerichtheid
De vergadering verliep helaas niet zo positief als gehoopt. De rechterhand had nog steeds geen open houding (zij eruit, of ik eruit), vijf teamleden wezen tijdens dit laatste belangrijke teamoverleg alleen maar met hun vinger naar de Nederlandse dame en naar de eigenaar. “jij dit, jij dat”…
Er was geen sprake van ‘niet kunnen veranderen’ maar ‘niet willen veranderen.’

Een moeilijke knoop doorgehakt
De eigenaar en ik hebben het jaar geëvalueerd. Welke acties hebben we ondernomen? Heeft iedereen voldoende kans en gelegenheid gehad om met ons in gesprek te komen? Voldoende kans en gelegenheid gehad om zich aan te passen aan de gevraagde aanpassingen? Wat hadden we nog meer kunnen doen? We hebben onszelf de vraag gesteld: “Is er toekomst voor de organisatie als we op deze manier verder gaan”?

We hebben daarop het moeilijke, maar achteraf gezien goede besluit genomen om afscheid te nemen van de rechterhand en vijf teamleden.
Alle betrokkenen zijn tegelijk uitgenodigd op kantoor waar de eigenaar persoonlijk heeft toegelicht waarom hij geen toekomst meer zag in het team en waarom hij zich genoodzaakt voelde om afscheid te nemen. Een heftig moment voor iedereen. Zowel voor het teamontslag met alle spanningen op de werkvloer, tijdens het teamontslag met alle teleurstellingen, woede en verdriet en na het teamontslag hoe de draad weer op te pakken.

Ook al was het intern een chaos, extern hebben de klanten daar weinig van gemerkt. Black Friday ging van start en.. de orders stroomden binnen!
Wil je weten hoe is gelukt om de klanten tevreden te houden en de bestellingen goed en op tijd te versturen?

Lees dan binnenkort deel II: verantwoordelijkheid nemen en bouwen aan een nieuw, goed presterend team!

Comments are closed